面对异常严峻的经营形势，雷鸣科化公司主动作为谋发展，紧紧围绕提高效率效益中心任务，大力推进内部市场化管理，充分调动广大职工参与内部市场管理的积极主动性，实现了企业和个人双赢。
为降低人力资源成本，更好地适应企业参与市场竞争力，公司在2014年的6月份和11月份，分别进行了两次大裁员，裁员共计328人，清退了外委劳务用工。人员少了，成本降低了，但新的矛盾也逐渐显现出来，在岗人员普遍感觉到工作量大甚至影响到生产需要。公司决定从提高全员工作效率入手，大力推进内部市场化管理，董事长和总经理亲自挂帅，带领机关科室和生产一线车间党政负责人，深入到内部市场化运作较好的单位取经学习。结合工作实际，精心拟定本单位推行内部市场化工作方案，按照先试点后全面展开的工作思路，首先在生产一线推行，公司对生产车间生产出的产品实行收购制，即炸药按吨实行内部收购，雷管按照每百万发进行收购。各生产车间则按照每个岗位、每道工序和工作量的不同进行明码标价，鼓励大家参与进来，人人都是内部市场化的主导者和参与者。
雷管车间率先示范，成立了市场化岗位价格评审委员会，制定了内部市场化月结算制度，每周对岗位需求和工作单价进行研究，及时公布市场化需求岗位及价格，按照需求实行内部市场化价格运作。对报名参与市场化的职工进行筛选，要求参与人员符合岗位标准要求，同时组织专人进行安全技能培训，培训合格后才准许上岗。
乳化车间和水胶车间把内部市场化细化到卫生责任区，小到一包打印纸，大到一台设备、一条生产线都有具体包保人员，机电维修人员全部实行购买制，明码标价。多劳多得，少劳少得，改变了原先工资＋安全奖＋效益奖的传统分配模式。
公司从四月份推行内部市场化运作以来，收到了明显效果，最大限度地激发了广大职工工作积极性，不仅有效地解决了工作量大、人员少的矛盾，而且充分体现了能者多劳，多劳者多得的按劳分配原则。被大家称之为“女汉子”的雷管车间女工施发兰，她每周仅内部市场化收入就比同事们高800元以上。收入差距拉大了，却没有一个人怨声载道，相反大家觉得这钱拿得公平合理，拿得坦然。内部市场化激发了内在动力和活力，实现了公司和个人双赢。
(责编 姚春雷)
